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生态链存在隐性危机 ERP大佬开始拼抢晚餐


发布时间:2004/12/8

  从2003年的“暗流涌动”,到2004年的“明争暗斗”,ERP大佬们在经历了2002年以来高端制造业市场日趋饱和的磨难之后,终于有了新的突破口,仅仅两年的时间,新一轮“淘金热”已经在中国金融管理软件市场燃烧得如火如荼。

  以往的中国市场的竞争总逃不过一个“游戏公理”:低价竞争、恶性循环。而此次产淘金热却呈现出“别样”的颜色:众厂商均以差异化和特色化为“王牌”,价格因素明显淡化。 

  当差异化战胜价格,成为竞争的主角时,这场竞争的观赏性和冲突性随之愈发浓烈起来。SAP和ORACLE,这对制造业ERP时代的“旧冤家”,在中国金融业解决方案市场再次“狭路相逢”,没有了过往的十足“火药味”,按各自规则出牌的结果是让这场游戏的结局变得愈发扑朔迷离。

  定位:“整合”的多样释义

  当旧市场被日益蚕食时,你如果不能选择“蛋糕”做大,那么唯一的出口只能是另辟蹊径。从1990年代初期ERP“怀疑论”到中期的“狂热论”,当指针指向2000年,从高端到低端,你无所不见ERP的踪影,SAP和ORACLE虽然已经凭借传统优势依然占据着这一市场近40%的份额,但用友、金蝶和国内众商家的日益成熟,微软的虎视眈眈,ERP大佬感受到了一丝“枯萎”的预警信号。

  2002年,SAP开始密谋进入中国金融业解决方案的前期策划。SAP大中华区副总裁展舸说,“我们在金融行业有10年的经验,过去我们在中国市场没有发力,是因为市场还不够成熟,但现在时机成熟了。”而所谓的“成熟”目标明显有所指,2002年以来以工商银行为代表的国内银行为实现加强上级机构监控、完善内控和统一业务操作的“三阶段”目标,先后实施数据“大集中”的改革。

  SAP金融行业经理田彤介绍,“鉴于上述改革特征,SAP如此架构银行业结构图:底层是银行的ERP系统;中层是行业的核心业务系统,而目前最高一层是客户关系系统,包含内部员工的关系以及与合作伙伴的关系维护。”

  SAP如此架构其核心蓝图目标直指金融机构核心竞争力的培养。在2000年之前,与中国制造业的发展轨迹雷同,金融机构目标大多锁定为传统的ERP,即基于内部管理的财务管理、费用管理和人员管理。到了2002年,金融机构业务差异化成为新趋势,按照SAP的逻辑:行业性加企业特色等于核心竞争力,它不仅是企业目前竞争的核心地带,同时也是金融机构未来设计其业务结构的基石。依据田彤的介绍,SAP的核心业务系统主要包括:资产负债管理、流动性风险管理、利率管理;保险业主要是计算客户风险和到期资金偿付问题。而位居顶层的CRM,SAP主要从集成的角度对内实现资源整合,对外维护客户关系的长期有效的角度切入。 

  而SAP在制造业ERP时代的老对手ORACLE在2004年7月的“ORACLE OPEN WORLD"大会上则展示了另一幅”架构解析图”:底层是基础的数据仓库;“中间件”是流程管理,包含报表处理、基金定价转移、风险管理和绩效管理;而顶层为前台业务系统,主要包含统一的访问。 

  如果说SAP和ORACLE在三层结构蓝图上已有很大认知差异,那么他们对于三层结构之间的“隐形层”——集成的认知用“鸿沟”来形容也毫不夸张。ORACLE大中华区金融行业总经理高树楷一再强调,中国的金融机构面临上市挑战,需要市场的监管,一个全面的数据平台是所有业务处理的核心;在此之上才能架构管理业务;ORACLE的思路是由ORACLE实现数据集中,然后在此基础上依据最优性原则实现对不同的系统进行集成,目标是实现一个即满足现在又适合未来的系统。SAP对集成的释义与ORACLE几乎到了“针锋相对”的地步。展舸说,“SAP并不认为不同数据库的整合就是集成。金融行业区别于其他行业,最重要的业务的集成性,除了IT外,服务的相关性也很强。内部资金流不止在一个点上产生效益,SAP旨在实现业务的一体化。

  根据业内人士分析,中国的银行在先后完成数据“大集中”的改革后,最重要的一环是需要将这些数据转化为有用的信息,最大限度地扩大数据的价值。由此分析,ORACLE的数据库优势将在短期内收获价值;而SAP的业务整合优势目前只能将目标集中在已经完成“大集中”的个体上面。

  策略:弹性与固化流程之争

  从SAP针对中国金融市场的时间表看:2002年,聘请香港大学金融学教授栗树和担任中国区金融行业总经理,负责团队的组建和人员的培训;除此之外,SAP对产品进入时间进行了深度划分,依据中国金融市场现状,SAP决定将银行后台业务和管理系统作为第一阶段的主荐产品。2003年SAP着力合作伙伴的关系维护,与IBM和埃森哲等公司建立起上下游伙伴关系,并一举接下招商银行财务系统等大单。2004年SAP又先后完成新华人寿和光大银行的核心业务系统。

  而在ORACIE的时间表上,2003年的时间都被ORACLE放在团队组建上。高树楷透露,“在ORACIE的FSI团队中销售的价值重要在于方案的包装,而与银行等金融机构的构能则需要通过另一个庞大的团队,包括:银行的风险分析师,会计师等。2004年ORACLE的FSI重点合作伙伴生态链的搭建和FSI的市场推介。2004年11月,FSI首度接下广东发展银行的核心业务系统的大单。

  2003年12月,SAP接下光大银行的核心业务系统,项目分两期实施,第一期主要是解决财务集团中管理问题;第二阶段主要侧重盈利分析和资产负债管理。对于SAP过于固化的软件特征,展舸透露,“SAP适应标准化和流程的严谨特征,这也是金融行业现在的要求。光大在考虑和我们接洽时他们其实是已经想好了要规范和标准。如果一套软件仅仅能满足现在的需要,客户没有必要投入那么多。”在光大银行的一期项目中,最核心的一环是将总账从核心业务系统独立出来,放到SAP的财务系统中。在这个过程中,老的会计准则和国际会计体系发生了冲突。但“总账放在后来的优势是有利于进一步分析光大的盈利产品”。 

  较之SAP,ORACLE采取的是强调灵活性的策略。高树楷说,“我们强调适应性,当我们在实施中,遇到国际惯例与传统行为冲突时,我们的顾问会和银行商量,这些传统原则是否有必要坚持,它们产生的后果分别是什么,如果有必要坚持,我们会尊重他们的意思。国际管理固然优秀,但我们在中国市场游戏就应该按照中国的规则。”

  2004年11月17日,ORACLE的FSI接下了广东发展银行统一财务系统的项目。依据高树楷的介绍,它是以客户为中心的服务管理体系框架,具有灵活先进的产品定制管理机制,拥有统一的业务处理模型、快速高效的业务处理流程,具有全新的核心应用体系。

  ORACLE与SAP的在针对客户的服务策略上差异特征鲜明,ORACLE强调灵活性至上,中国的游戏按中国的规则玩;而SAP“德国作风”鲜明,上线就是巍峨流程规范,不能因为灵活性而留下接口,给严谨性留下隐患。 

  架构:生态链的隐性危机

  展舸介绍,“SAP目前在中国市场的销售架构主要分为高端和低端两部分,高端按照产业主要分为电信、能源和金融服务等团队。而低端市场则主要按地区划分。这样架构的好处是合并了产品和地区双重优势。”

  2004年9月9日,ORACLE原大中华区总经理兼中国区总经理陆纯初伤感离去的同时,公司内部的组织架构也随之调整,大中华区总经理一职被取消,华东、华南和华北“三分天下”,直接向亚太总部报告。同时进行行业收缩,将重点放在电信、金融和政府三块。

  对比ORACLE和SAP金融业部门的架构,SAP的架构更为简洁稳固;而ORACLE的组织架构在经历多次调整后依然问题重重,ORACLE的大中华区金融总经理直接向亚太地区金融总经理汇报,地区与行业之关系定位模糊,这不仅可能削弱地区对行业的支持,而且在绩效考核方面模糊状况也不可避免。

  如果说组织架构是内核结构,那么与合作伙伴的生态应该算作外延结构了。ORACLE的方式是将团队的销售变成资源分配者,一方面它与客户沟通,了解客户的需求,另一方面它调动团队内部以及合作伙伴的资源。直销和分销的方式在ORACLE都成立,一切以灵活和资源共享为前提。而SAP的销售主要以直接销售为主,锁定目标客户,沿用“灯塔计划”的模式,旨在树立典型客户群体。其生态链结构以IT硬件提供商和专业咨询公司为主,埃森哲与IBM等厂商是SAP的长期合作伙伴。

  从产品、到服务再到结构,SAP和ORACLE按照各自的规则打着同一副牌,谁会是最后的赢家? 
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